dinosaure A rel de la lectura del bloc d’en janquim, descobreixo aquesta entrevista a Itamar Ragovsky que la Mònica Terribas li va fer en el seu programa.

Itamar Ragovsky és moltes coses, entre elles, psicòleg i consultor i assessor de grans multinacionals arreu del Món, en base a l’Economia del Coneixement i desenvolupament organitzacional.

En aquesta recomanable entrevista parla d’empreses dinosaures i de lo complicat que ho tenen aquestes per a retenir el capital intel·lectual.

Les grans empreses, sobre tot les que cotitzen a borsa, s’orienten, en general, a resultats a curt termini.

Ho he vist amb els meus propis ulls com aquestes empreses s’orienten sobre manera cap a la força comercial i l’augment de vendes de cada Q. A tal efecte disposen de veritables exèrcits de soldats de la venda.

Aquests soldats de “fer la quota” , són persones que han decidit renunciar, suposadament durant un temps (si no entrem en terrenys patològics) a altres aspectes de creixement personal i compatibilitat familiar dedicant-se en exclusiva a tancar contractes, guanyar oportunitats i incrementar resultats. Fan la quota assignada, la empresa creix en beneficis i ells cobren un sucós “bonus”.

Tot això, és clar, a costa de mantenir sota mínims els altres aspectes personals i familiars. És el preu que es paga per mantenir una casa adossada al maresme, un cotxe de luxe, una dóna de fer feines sudamericana, una escola privada pels fills, i un xalet a la Cerdanya.

No ho critico, suposadament és fruit d’una decisió adulta, personal i conscient. Els guanys econòmics son molt grans, l’estatus de reconeixement social s’amplia però, és clar, el nivell d’exigència és màxim i, que ningú s’equivoqui, es paga un preu personal.

Però què passa amb els altres treballadors, normalment no directament venedors, d’aquestes grans empreses que no pretenen formar part de l’staff comercial (amb tot el que comporta de negatiu i positiu)?

A diferència dels primers, on el motiu econòmic és base de retenció de les persones, en el segon s’han de cercar altres fórmules per a retenir el personal: compatibilitat vida personal-vida laboral, estímuls intel·lectuals, recerca i innovació…

I no és fàcil. Quan una empresa s’orienta als beneficis a curt termini de la venta, als resultats immediats, la tendència natural es que tota l’organització giri al voltant d’aquest fet. I pot esdevenir, l’orientació a resultats immediats, un fet tan potent del qual no és possible escapar-se, com la llum en un forat negre.

Les conseqüències directes d’aquest fet és que, en molts casos, l’empresa perd el capital humà dels altres processos de suport; els que no estan directament implicats en l’exercici comercial. Quan més gran és l’empresa més forta és aquesta inèrcia.

Cada grup d’especialistes dels diversos processos de suport hauria de ser una cèl·lula independent amb les seves pròpies regles de joc intern (retribucions, orientació i forma del treball, organització, etc..) tot i que, com és lògic, formés part del mateix teixit de l’empresa. Però l’orientació a la venda és tan forta que qualsevol possible mecanisme d’autogestió alternatiu dels altres departaments s’esdevenen inviables i tot acaba girant al voltant del nucli comercial.

Estem davant d’una empresa dinosaure. Els canvis, aleshores, son tan lents en aquestes empreses, que no permeten aplicar-los en un temps prudencial per evitar la fuga de coneixement de certes persones que pertanyen a altres processos no “core”.

Com una empresa d’aquestes característiques no pot aturar el seu dia a dia orientat a resultats del Q, el temps que hi dedica a reorganització interna és realment mínim. A voltes la direcció intenta aplicar mesures, però la majoria acaben diluint-se sense resultats aplicats en un dia a dia vertiginós i on tothom té clar què és realment el primer i prioritari. Cap empresa sacrifica un o dos Q per reorganitzar-se.

Conclusió: La fuga d’un munt de professionals que veuen que el seu encaix no està dins de moltes d’aquestes empreses multinacionals i que s’orienten a una tipologia de treball totalment diferent.

En molts casos el fenomen de les nano-empreses sorgeix d’aquest excedent de persones preparades que no encaixen en empreses dinosaures. Paradoxalment acaben formant nano-empreses, sovint amb projectes innovadors, els serveis dels quals són encarregats de nou pels dinosaures que intenten re-aplicar a marxes forçades uns canvis que no han aconseguit generar per inèrcia interna.

Però no es pot subcontractar a fora allò que a dins no estàs disposat a canviar.